Un abito su misura. Un lavoro sartoriale.

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L’unico modo per ottenere il massimo da un sistema di controllo di gestione è che sia cucito su misura per la tua azienda, che si adatti di volta in volta al contesto che si trova di fronte ed ai bisogni che è chiamato a rispondere.

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A seconda delle necessità aziendali, e della diversa maturità dei processi, il controllo di gestione può agire, per esempio, come stampella dell’amministrazione, tagliando i vuoti informativi e permettendo rendicontazioni periodiche decentemente competenziate, laddove per ragioni diverse ciò non avvenga con la necessaria accuratezza in contabilità.
In altri casi, il controllo di gestione agisce di supporto al business, tramite la reportistica, permettendo confronti omogenei e abilitando la discussione manageriale circa gli stati di avanzamento e le necessarie azioni correttive. Oppure, arricchisce e supporta la discussione di pianificazione strategica, supportando tramite elaborazioni prospettiche la definizione dei vari scenari di sviluppo ipotizzati.

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Insomma, il controllo di gestione è un abito per tutte le stagioni: si utilizza per vari scopi e in larga misura dipende da come chi ne è responsabile interpreta il suo ruolo.

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Negli anni possiamo dire di aver cucito svariati modelli di controllo.

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Con aziende la cui amministrazione è a dir poco acerba il lavoro aveva come scopo principale quello di iniziare a “tirare fuori i numeri”, per iniziare ad avere dei parametri di grandezza che poi negli anni sarebbero divenuti i pilastri della contabilità analitica sulla quale iniziare a prendere decisioni di pricing, ampiezza della gamma etc.. Di fatto, il controllo di gestione rappresentava una branca avanzata del processo amministrativo (branca spesso detestata dagli poco volenterosi amministrativi “in carica”), che in questi contesti era in grado di fornire informazioni che, seppur non precise al centesimo, erano quantomeno verosimili ed importantissime per un azienda che non poteva permettersi di aspettare sei mesi per valutare i risultati dell’anno precedente.

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Per una società operante nella costruzione e commercializzazione di impianti ed attrezzature elettriche in Italia, abbiamo orientato il controllo di gestione alla misurazione a breve, medio e lungo termine dei fabbisogni di cassa.
In un’impresa che si occupava della produzione ed installazione di infissi e serramenti ci siamo occupati della stesura di tutte le distinte base di ogni modello consentendo così per la prima volta di farle capire il costo pieno di ogni suo prodotto e quantificare il relativo prezzo di vendita ed installazione.

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Con un azienda che lavora su commessa, il conto economico non era la priorità (perché con i contratti stipulati non ci sarebbero stati ricavi fino al completamento dei lavori). Vitale era invece la gestione dei flussi di cassa attuali e prospettici, a supporto dei processi di tesoreria, per poter gestire efficacemente la relazione con i fornitori e il rispetto della stretta tempistica di esecuzione dei progetti.

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Con un’azienda facente parte di un grande gruppo, abbiamo avviato un ciclo di pianificazione e controllo fortemente orientato nello scambio di reportistica con la capogruppo, focalizzandoci sul reporting, dilettandoci in tutte le tipologie di analisi verticali orizzontali e diagonali richieste a livello Corporate.

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In aziende prettamente commerciali, invece, il sistema di controllo di gestione si focalizza prettamente su due ambiti, quello finanziario con particolare attenzione ai fabbisogni di cassa ed alle diverse provviste disponibili, quello economico con misurazioni in merito ai margini per categoria di prodotti ed analisi di break even per ciascun punto vendita.
E così via…

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Motivi del successo?
Pochi, e semplici.

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Oggi schiere di professionisti, società di consulenza, major della revisione, IT companies, sono pronte ad installare nelle vostre aziende sistemi di monitoraggio e controllo in grado di leggere consuntivi al posto nostro, costruire report al posto nostro, perfino pianificare, tramite algoritmi, al posto nostro.
Quello che questi sistemi non riescono e non riusciranno mai a fare, è pensare al posto nostro.
E per pensare, ed essere utili, al business e a chi ci lavora è fondamentale capire.

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Approccio n. 1: prima di tutto osserva e ascolta
Bisogna uscire subito dall’ufficio, andare nello stabilimento, sull’impianto, al front office… insomma, in qualunque posto si gestiscano i processi. Non avere bisogno dei simboli del potere tipici del professionista: abito antracite, gemelli, orologio. Piuttosto, infilarsi un paio di jeans e andate a trovare chi lavora in fabbrica, o dovunque avvengano le cose da analizzare.
Siamo sempre stati ben accolti. Mostrare che lo studio è interessato ai processi operativi è così raro che spesso è accolto come una piacevolissima rivoluzione. Si ha il problema di contenere le informazioni, piuttosto che doverle estorcere per telefono.

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Approccio n. 2: severi ma giusti
Il controller vive una popolarità altalenante.
Prossima allo zero al momento della fissazione degli obiettivi, ai massimi al momento della loro quantificazione quando, tipicamente, restatement e pro-forma diventano le parole più pronunciate in azienda, per raddrizzare imbarazzanti situazioni in cui i consuntivi atterrano un po’ lontani dalle previsioni roboanti della vigilia.
Non bisogna esercitare allora il vostro ruolo per favorire qualcuno, o per penalizzare qualcun altro. Non bisogna utilizzare la vostra posizione per accrescere il vostro potere. Se si vuole essere credibili, bisogna essere onesti, trasparenti e giusti, l’organizzazione lo capirà in fretta. E lo capirà in fretta anche il vertice.

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In conclusione

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Non c’è controllo di gestione senza gestione, e conoscenza della gestione di quella azienda. Ogni ora investita per comprendere effettivamente cosa si fa in azienda, sperabilmente fuori dall’ufficio e magari anche fuori la sede centrale, è di fondamentale importanza. Spesso il quotidiano ci costringe alla scrivania, ma ogni volta che vado sul posto rimpiango di non esserci andato prima: avrei capito meglio, più rapidamente e avrei fatto meno errori.

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Il segreto è “se si va incontro all’imprenditore, l’imprenditore verrà incontro a te”. Non si sarà più visti come chi, dal punto di vista fiscale a fine anno ti tira il conto da pagare o come voraci masticatori di numeri e slides, che nessuno vuole leggere perché lontani dalla loro realtà quotidiana. Con questo approccio il risultato è che si è visti come colleghi, facilitatori, che potranno aiutare a risolvere i problemi e che forniranno stimoli, consigli ed indicazioni per crescere.

È più faticoso che dipingere slides, ma è infinitamente più divertente.

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